In traditionele productiewerk is er een directe relatie tussen prestatie en het aantal uren dat wordt gewerkt. Prestatie wordt hier beperkt door wat fysiek mogelijk is en is daarom goed te meten en te voorspellen (en dus te plannen). Bij kenniswerk ligt dit fundamenteel anders. Een goed idee kan weken werk schelen, een verkeerde aanpak weken extra kosten. Onderzoek laat zien dat in kenniswerk hoge presteerders makkelijk vijf tot tien keer meer kunnen presteren dan collega’s. Sturen op tijd maakt blind voor waar de echte winst ligt. Voor hoge prestaties moeten we tijd loslaten en sturen op resultaten.
2. Prestatie wordt bepaald door vaardigheden
Vaardigheden zijn essentieel voor een hoge prestatie. In traditioneel productiewerk is dit ook voldoende: de productiewerker hoeft alleen te weten hoe zijn taken uit te voeren. De kenniswerker daarentegen moet zelf keuzes maken in wat te doen en hoe. Om dit effectief te kunnen, moet hij weten wat van hem verwacht wordt en waarom. Ook zal hij moeten beschikken over relevante middelen, mogelijkheden en informatie. Vaardigheden zijn voor de kenniswerker slechts een van de voorwaarden voor prestatie. Zonder een goede invulling van verschillende randvoorwaarden, kan zelfs de meest competente medewerker volledig ineffectief worden. Voor hoge prestaties moeten we de randvoorwaarden voor prestatie invullen.
3. Resultaten geven inzicht in prestatie
Bij kenniswerk is de variatie in prestatie veel groter dan bij productiewerk (zie ook het eerste misverstand). Het is daarom onmogelijk betrouwbare normen vast te stellen voor prestatie. Daarbij is het onmogelijk te bepalen hoe hoog iemand zou kunnen presteren (potentieel), wat verkopers van tests ook mogen beweren. Resultaten zeggen dus weinig over hoe optimaal iemand functioneert. Functioneert iemand op 80% of 90% van zijn kunnen? Zolang de resultaten naar tevredenheid zijn, blijft die onbenutte 20% buiten beeld. De psychologie kan hier mogelijk een uitweg bieden: inzicht in beleving van werk kan inzicht geven in hoe optimaal mensen functioneren (meer: http://wp.me/plBIn-6). Voor hoge prestaties moeten we oog hebben voor hoe mensen in hun werk zitten.
4. Beloning stimuleert prestatie
In de psychologie wordt de motivatie door beloning ook wel extrinsieke motivatie genoemd. Je doet iets om iets anders te vermijden of te verkrijgen, niet omdat je de activiteit zelf graag doet. Iets doen omdat je het graag doet wordt intrinsieke motivatie genoemd. Hobby’s zijn bijvoorbeeld vaak intrinsiek gemotiveerd, je doet het omdat je het leuk vindt en je er iets van jezelf in kwijt kunt. Traditioneel productiewerk is over het algemeen extrinsiek gemotiveerd, niemand staat voor z’n lol achter de lopende band. Belonen werkt hier goed. In kennisintensief werk leidt intrinsieke motivatie juist tot de hoogste prestaties. Beloning kan hier zelfs een negatieve invloed hebben (zie ook deze lezing van Dan Pink: http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y ). Voor hoge prestaties moeten we intrinsieke bronnen van motivatie aanspreken.
5. Teamprestatie is de optelsom van individuele prestaties
In een traditionele productieomgeving doen tien productiewerkers tien keer zoveel als één productiewerker. In een kennisomgeving kunnen tien kenniswerkers twintig keer zoveel doen als één kenniswerker, of maar vijf keer. De kracht zit hier vooral in synergie, niet in getallen. Vergelijk dit met de hersenen. Een potvis heeft zes keer meer hersencellen dan de mens, maar is zeker niet zes keer intelligenter. Intelligentie wordt niet bepaalt door de hoeveelheid hersencellen, maar door hoe de cellen aan elkaar verbonden zijn. Ook in een organisatie geld dat effectiviteit niet bepaald wordt door hoeveel mensen er werken, maar door hoe ze samenwerken. Voor hoge prestaties moeten we samenwerking stimuleren.
Posts
No comments:
Post a Comment