Het managementmodel als moderne gevangenis

Om organisaties of teams beter te laten draaien, maken managers plannen. Vaak maken ze gebruik van managementmodellen om niet zelf het wiel uit te hoeven vinden. Dat is goed te begrijpen. Wanneer een verandering of verbetering grootschalig is, laten ze zich bijstaan door een adviseur om zich wat zekerder te voelen. Ook dat is goed te begrijpen.

Ik wil daarom geen kwaad spreken over welke adviseur dan ook. Waar het mij wel om gaat is dat modellen de realiteit vervormen waarin de manager zijn weg moet zien te vinden. Modellen sluiten delen van die realiteit uit, negeren delen en houden delen uit het zicht en over-accentueren juist weer andere delen van de realiteit. Naud van der Ven wijst er  in zijn boek “Schaamte en verandering” op dat een model zijn eigen werkelijkheid schept waaruit het vervolgens moeilijk ontsnappen is.

Door fusie na fusie ontstond  er een grote onderwijsinstelling (een veel voorkomend verschijnsel). In aantal nauwelijks te tellen scholen verspreid over een grote regio mochten bij hun ingang dezelfde vlag uithangen. Een adviesbureau hielp het management de onderwijsinstelling tot een eenheid te smeden. Op elke school een directeur plaatsen met ruime bevoegdheden was voor het management ondenkbaar. Vandaar dat “een procesgestuurde organisatie”waar het bureau voor stond onmiddellijk in goede aarde viel. Elke manager kreeg een proces dat over alle scholen liep (personeels zaken, onderwijsontwikkeling, marketing, samenwerkingsverbanden met bedrijven, etc). Elke manager ging beschikken over stafmedewerkers die de taak kregen beleid te ontwikkelen. Hen werd gevraagd zijn of haar manager te ondersteunen en vooral voor die manager te zijn. Docenten zaten in teams, aangestuurd door een teamleider.
Wilde een teamleider wat, had hij een veelbelovend idee, had hij een verzoek of een prangend probleem, dan moest hij in veel gevallen vijf directeuren benaderen. Een idee, probleem, verzoek past namelijk vaak niet in één proces. Teamleiders knapten af en zij die zich staande hielden, benaderden de directeuren niet meer en trokken zich terug..Na vijf jaar ploeteren en ellende kwam het management tot de uitspraak: “We denken dat het misschien toch niet zo goed werkt, die procesgestuurde organisatie.”

Het gaat mij in dit voorbeeld niet om het concept ‘procesgestuurde organisatie’ op de korrel te nemen. Waar het mij omgaat, is hoe het komt dat een concept/model zolang stand houdt. In dit voorbeeld speelt macht en politiek zeker een rol. Maar toch ook zeker iets anders. Om dat goed onder woorden te brengen, kom ik eerst nog met een tweede case.

Na een aantal rampen werd traumabestrijding een belangrijk onderwerp. Universiteiten startten onderzoek, specialisten en ervaringsdeskundigen werden geraadpleegd. Op een een of andere manier kwam men in een groef waaruit blijkbaar niet meer te ontsnappen was; als iemand een traumatische ervaring heeft meegemaakt, dan moet onmiddellijk professionele hulp geboden worden in de persoon van een psycholoog of een soortgelijke deskundige. En dan praten, praten, praten. Alle beelden bij de persoon in kwestie eruit laten kotsen, was het idee. Alles dat dit idee ondersteunde, werd omarmd, alles wat dit idee in twijfel trok (die geluiden waren veel minder sterk door de toen heersende tijdgeest), werd genegeerd of enkel aangehoord. Wat ontdekte men later? Veel slachtoffers werden door deze aanpak alleen maar nog ongelukkiger. Ze kregen met een wildvreemde te maken direct na het gebeuren waar ze niet om gevraagd hadden. En wat niemand kon voorzien, familie en kennissen ontfermden zich juist niet over de slachtoffers om de professionele aanpak niet te verstoren: “Ik bel maar niet, want ik ga misschien iets zeggen of ik ga iets doen dat verkeerd is.” Veel van de slachtoffers bleken juist daaraan behoefte te hebben.

Managementmodel houdt realiteit buiten de deur

Er is niets op tegen ergens in te geloven. Integendeel. Dat geldt voor het bureau, en heel snel ook de managers van de onderwijsinstelling, die zo gecharmeerd waren van en veel geloof hechtten aan het idee van de procesgestuurde organisatie. Dat geldt ook voor hem of haar die in de uitnodiging richting traumaslachtoffer om direct na het gebeuren vooral veel te praten, de oplossing zag. Maar als een geloof niet samen gaat met een extreme vorm van waakzaamheid en nieuwsgierigheid naar een deel van de realiteit die juist het model/concept dat in het geding is, verdonkeremaant en uit het zicht houdt, dan raak je opgesloten in de wereld van illusies en drijf je steeds meer af van de realiteit.
Er is nog een tweede aspect dat van belang is om die waakzaamheid en nieuwsgierigheid vooral op te brengen. Dat toont het voorbeeld van de traumabestrijding het beste aan. Je weet namelijk nooit van tevoren hoe een concept of model uitpakt in de realiteit. Het is niet te voorspellen wat het gaat oproepen en te weeg gaat brengen. Zo had niemand ooit van tevoren ook maar kunnen bedenken dat vrienden en familie van de slachtoffers hun aandacht juist niet aan hen gaven en hun blik afwendden.

Verkeerde en juiste interesse

Voortdurend door de model-bril naar de realiteit kijken, leidt tot ongelukken. Bovendien is wat je dan ziet helemaal niet zo interessant en boeiend. Elk model is, met een beetje verstand, gemakkelijk te begrijpen. En als je het begrijpt, wordt alles wat je ziet verklaarbaar en voorspelbaar, wordt niets aan het toeval overgelaten en is alles geordend. Nee, dan de realiteit. Die is grillig, vol met niet op te lossen dilemma’s, nauwelijks te verklaren bewegingen, moeilijk te doorgronden spanningen en emoties, waarin toeval gedijt als onkruid en waarin niet-lineaire verbanden meer voorkomen dan lineaire verbanden, waarop elk model nu juist gebouwd is. En zou het management van de onderwijsinstelling om het model van de procesgestuurde organisatie heen hebben gekeken, dan zouden ze al na twee maanden die uitspraak hebben kunnen doen waar zij nu vijf jaar over hebben gedaan. En als de programmamakers van de traumateams zich vooral zouden hebben toegelegd op het ontdekken van wat het concept juist uit het zicht houdt en oproept, dan was het misschien anders gelopen. Dan had men vroegtijdig kunnen zien dat de aanpak zelfs contraproductief werkt.

Is het mogelijk een kompas voor managers te maken dat hen houvast biedt een weg te vinden naar een gewenst resultaat zonder in een illusoire wereld (rechte wegen, ruim voorzien van verkeersborden) terecht te komen, maar hen in hun realiteit houdt (onverwachte S-bochten, plotseling overstekend wild, een slecht aangegeven wegomleiding, een liftster aan de kant van de weg in de middle of nowhere). En zou zo’n kompas er in kunnen voorzien dat de realiteit niet zo “zijn best hoeft te doen” aandacht te vragen van de manager en dat de manager geharnast wordt tegen de wethouder-Hekking-opdringerigheid van modellen en concepten? Ik laat in het volgende voorbeeld zien hoe het kompas dat ik voor managers gemaakt heb, in gebruik uitpakt.

Mijn organisatie wil dat we binnen 24 uur de klant bellen als hij of zij contact met ons heeft gezocht. Alle medewerkers van mij hebben daarvoor een training gevolgd om goed te kunnen telefoneren. Ik spreek zelf liever met mijn mensen over het nastreven van een excellente vorm van dienstverlening en servicegerichtheid. Ik ga er vanuit dat mijn medewerkers hierin veel kunnen betekenen. Met deze houding kan ik mijn mensen het beste onbevangen tegemoet treden; wat willen, kunnen en durven ze op dit gebied? Al snel wilde een medewerker met mij spreken. Zijn opstelling was heel helder: “Dat bellen is niets voor mij. Ik wil graag, even snel als anderen bellen, klanten brieven schrijven. En dan geen standaardbrieven, maar hele goede brieven, met de goede toon, kort en bondig, persoonlijk.” Hij kwam met voorbeelden van brieven. Ik zag er wel wat in om zijn wens te honoreren. Ik gaf hem wel mee heel alert te zijn wat zijn klanten hiervan vinden. “Misschien toch heel af en toe even bellen”, stelde ik voorzichtig voor. Dat vond hij een goed idee. Deze ervaring met deze medewerker bracht mij ertoe ook mijn overige medewerkers te vragen te blijven nagaan wat klanten ervan vinden dat ze direct gebeld worden. Dat kan gemakkelijk met een simpel vraagje aan het einde van een telefonisch gesprek. Ik vermoed namelijk, maar ik weet het niet zeker, dat er ook klanten zullen zijn die helemaal geen prijs stellen op een telefoontje en liever een brief willen krijgen waarin alles op een rij staat en dit kunnen lezen op een moment dat het hen schikt. Mijn medewerkers zagen natuurlijk dat die ene medewerker zich niet toelegde op het bellen, maar ik kon hen goed uitleggen waar we mee bezig waren.

Veel medewerkers in bovenstaand voorbeeld bellen de klant binnen 24 uur. Maar de manager en zijn medewerkers blijven ontvankelijk voor hoe dit concept daadwerkelijk uitpakt. De manager stimuleert zijn medewerkers “om en langs dit concept heen te kijken” om de echte realiteit te blijven zien. En zou zo, misschien, je weet het nooit, ontdekt worden dat veel klanten het juist vervelend vinden gebeld te worden, dan hoeft deze manager er geen jaar over te doen om te zeggen: “Dat idee om binnen 24 uur klanten te bellen, is misschien toch niet zo’n goed idee.”

De waarde van diversiteit en variatie

Het is de moeite waard de realiteit onverminkt en ongepolijst te (blijven) zien. Het zien en ontdekken van de ongekende variatie en diversiteit heeft de manager juist nodig om een gewenst resultaat te bereiken. Een concept of managementmodel kan hem flink in de weg zitten om deze diversiteit en variatie te kunnen zien. Door het toeval juist in te sluiten en niet uit te sluiten, zoals de meeste concepten en modellen doen, ontstaan tal van mogelijkheden voor de manager om successen te boeken. De voelsprieten zitten bij organisaties niet zozeer op het hoofd, maar tussen de tenen waar de modder zich naar boven dringt als de manager blootsvoets door een drassig terrein, zoals de realiteit zich vaak aan hem voordoet, zijn weg probeert te vinden.

Het misverstand daadkracht

“We missen daadkrachtige leiders in onze organisatie” is een veelgehoorde uitspraak. Maar keer ik even terug naar de onderwijsorganisatie in dit artikel, dan mogen we alleen maar hopen dat deze managers niet gaan deelnemen aan een MD-traject om vooral op dit punt sterker te worden. Daadkrachtige, niet-onbevangen, niet-nieuwsgierige leiders die niet om een concept of model heen willen en kunnen kijken en daardoor verstoken blijven van inzichten wat de realiteit te bieden heeft en wat hierin wel en vooral niet blijkt te werken, kan je beter kwijt dan rijk zijn. Menig vakman weet dat. Zeker hij die ooit met liefde en toewijding en kennis van zaken zijn werk deed en zijn werk onder zo’n ‘daadkrachtige leider’ nu plichtmatig uitvoert.


Marc Oskam bouwt in zijn boek “Venijn in de start” de hier beschreven manier van kijken  stap voor stap met de lezer op.

Aldus komt hij tot een ‘Kompas’ dat hij laat hij draaien in een negental cases.
Marc Oskam