AMI Consultancy Blog



AMI consultancy implementation lesson: people want to matter

Implementation is investing in people. When people find energy and inspiration, they achieve the results that would otherwise not be thought possible. Of course, there are situations in which personnel act passively. Situations in which they take little initiative and responsibility or cut corners. But always be aware that people don't go to the trouble of coming to work with the goal of screwing up. When people do not function or perform, there is always a reason. 
One of AMI's most fundamental premises is that people want to make a difference. Everyone works with the idea of being valued and making a contribution to the whole. That's why we give people the confidence and the opportunity to get the best out of themselves.

From ourselves, we demand that we don't make snap judgments about the qualities and options we have to work with. We want to give the process a chance. And we ask the same of management and supervisors; to take a good look at their own evaluations and the underlying assumptions on which they are based, and, where necessary, to put them aside. 

Raymond Maas is managing partner of AMI consultancy.


The change journey map

The Journey Map is the tool for facilitating a team dialogue on how to create a design for the Change Journey, is unique for each organization. The Map which is based on laws of complexity has 23+ places that symbolize different aspects of change that teams and organizations might need to consider during their journey. For example, some organizations might believe that they have to focus on creating sustainable actions first. Others might want to start with creating trust in teams. Others, in turn, might want to revisit their goal of the change. Only people involved in the change process can answer the question "Where to go next?". This simple question reveals the start of the journey. Once the first steps are defined, change leaders can bring in all their tools to master the specific part of the journey. The Change Journey is neutral when it comes to application of other change methodologies and frameworks. The Map comes along with a set of cards which offer questions for deeper exploration of the places.

How to Use the MapWatch the places on the map and explore them individually or collectively, in a small meeting or a large workshop. Good questions are your guides, and for each of the places on the Map, you will find some good questions in our Exploration Cards that come along with the Map.

You might find the following procedure helpful:

1) Have a dialogue about where you are currently on the map. Compare different perspectives of individuals. Adhere to the the principles of The Change Journey.
2) Reflect on where you came from and how you got here. Was it a journey full of pain or full of joy? Was it a planned journey or was the route taken by coincidence?
3) Find common ground on what should be the next destination of your journey.
4) Explore the new destination(s) with the questions you find in the materials section. Find your own questions. Define new places if needed.
5) Define the activities and resources you need for the next step.
6) Repeat the Journey cycle as often as needed and develop your own change strategy. Write this strategy down and make it visible to all. Get feedback from those who were not involved.
7) Agree on a reflection process that helps you to learn from the journey. Adapt your journey along the way.

Found on:


Itay Talgam: Lead like the great conductors

An orchestra conductor faces the ultimate leadership challenge: creating perfect harmony without saying a word. In this charming talk, Itay Talgam demonstrates the unique styles of six great 20th-century conductors, illustrating crucial lessons for all leaders. Found on


Virtual Collaboration in Organizations: A Change Issue

If you want to build a wiki, don’t drum up people by sending them emails and adding them as users. Rather make them long for access to the important information your wiki contains. (Juliane Neumann, Radical Inclusion)
Lately, our group has been reflecting on what it takes from an organization to implement effective Virtual Collaboration (VC) processes. The question is not a new one – the idea of collective Knowledge Management (KM) has been around since the dawn of the WWW (and even before), but the great visions have turned out to be disappointingly shallow promises. We have come to the point where the tools have reached such maturity, adaptability, and user-friendliness that we all cannot help but rub our eyes asking why the adoption rates of virtual collaboration are far below even the most pessimistic expectations.
How does KM fit into the concept of VC? Wikipedia gives the following definitions:


Fun & Learning with spaghetti

Making virtual teams fly

Virtual organizations, and effective virtual teams offer opportunities for new forms of collaboration that have not existed before. Yet the principles of virtual organizations are not fully known. Applying the case study of a truly virtual organization, this session will provide a theoretical framework as well as very practical hints on how to create and sustain such an entity.

Making Virtual Teams Fly – Collaboration and Change in Virtual Environments from Michaela Conley, HPCareer.Net on Vimeo.


Wat is de rol van een procesmanager gedurende projectrealisatie?

'Procesmatig werken is niet gericht op het bereiken van een vooraf bepaald, concreet resultaat (zoals projectmatig werken), maar op het beïnvloeden van wilskracht, houding
en gedrag met het oog op het gezamenlijk nastreven van een doel of ambitie en het gezamenlijk doorleven van de beproevingen die partijen daarbij tegenkomen'. - Peter Storm, Het avontuur en de beproeving. Vraag hier het volledige essay aan.

Alle management projecten worden gestart met behulp van een doorgedachte aanpak. Een daarvan is een procesmatige aanpak, daarbij gaan we uit van de veronderstelling (of waarneming) dat de in het proces betrokken personen of groepen op enigerlei wijze wel onderkennen dat zij door samenwerking en lotsdeling meer zouden kunnen bereiken, maar dat zij weerhouden worden door belangentegenstellingen, geïndoctrineerd wantrouwen, vicieuze cirkels van negatieve gedragsversterking, prisoner’s dilemma’s, loyaliteitsstrijd, ongelijke machtsverhoudingen, etcetera.
Een procesmanager onderkent dus niet alleen het bestaan van een objectief of emotioneel neutraal probleem (“Hoe kunnen wij de milieuvervuiling terugdringen?”), maar ook van een samenwerkings- en lotsdelingsprobleem (“Waarom zouden we dat doen?”). Tijdens projectbegeleiding richt de procesmanager richt zich eerst op het laatste, zodat de betrokken partijen (al dan niet gesteund door deskundigen) hun vermogen om het eerste op te lossen geleidelijk kunnen vergroten.

Daarbij baseert de procesmanager zich niet op lineaire plannen (zoals een projectmanager dat doet), maar op scenario’s. Hij is ingesteld op een iteratief (rondcirkelend) verloop van het proces en maakt zich niet druk over een rondje meer of minder. Hij zorgt ervoor dat de betrokkenen zich steeds meer bewust worden van het scenario dat zich om hen heen voltrekt (is het een avontuur of een drama?) en van hun beperkte mogelijkheden om, onafhankelijk van anderen, strategisch (in plaats van tactisch) te handelen binnen dit scenario.
De procesmanager geeft niet alleen project advies, maar tracht ook de betrokkenen zover te krijgen dat zij de moed en het vernuft hebben om samen naar alternatieve oplossingen te zoeken, dat zij bereid zijn om hun
middelen beter te delen en dat zij hun éénzijdige risicotactiek (het doorschuiven naar de andere partijen) verrijken met acties die de bronnen van de risico’s aanpakken.
Dit vraagt van de betrokkenen dat zij niet principieel, maar proefondervindelijk kiezen uit de verschillende oplossingsrichtingen. De opeenvolgende trits confronteren >
voorlopig kiezen > beproeven (experimenteren) > ervaringen en belevingen delen > keuzes bijstellen of verfijnen is elementair in het ontwerpen en conditioneren van het proces. Dit zullen de betrokkenen alleen dan doen wanneer zij ‘aan den lijve’ (dus in hun kop én in hun buik) ervaren dat de ontwikkeling van het proces niet leidt tot een keuze tussen onafhankelijkheid óf gezamenlijkheid, maar tot een versterking van beide.

Wanneer u van mening bent dat uw bedrijf wel behoefte heeft aan een stukje projectmanagement consultancy om het verloop van projecten te herstructureren, klik dan hier voor een advies-boekje over dit onderwerp of voor een tailormade projectadvies.
Zie de rechterkolom om dit artikel te delen met uw netwerk via Facebook of Twitter. 


'Strategy by Any Other' Name by Walter Kiechel

A friend who books speakers for business events tells me strategy experts aren't much in demand these days; indeed, they haven't been for years. (Except in Japan.) Until recently audiences still sought out thinker/talkers on innovation or leadership. Of late, though, the rabble has ears only for economists or the occasional journalist who can shed light on the Global Financial Crisis (and perhaps wave a pitchfork in Wall Street's direction).
So much for us who wear the big "S" on our sandwich-boards. You may, if you're so inclined, shed a tear for us wallflowers, but weep not for our underlying subject. While I'm thoroughly biased, it strikes me that strategy shows up all over the place in contemporary management literature, albeit sometimes under different cover. It's not exactly a case, per Jerry Lee Lewis, of "He's walking in my tracks, but he can't fill my shoes." More that the latest marching bands are parading down strategy's road, and lengthening it, but under banners bearing new devices, not the tattered regimental colors of old.


Het belang van samenwerkende professionals binnen organisaties

Een groot deel van het Nederlandse bedrijfsleven en van overheidsorganisaties werkt met zelfstandige professionals die in goed samenspel diensten en producten realiseren en bijdragen aan de organisatieontwikkeling van een organisatie.

Een goede professional die zijn vak verstaat, kan zonder prikkeling van buitenaf en levert wat noodzakelijk is. Omdat hij dat kan en wil, maar ook omdat hij weet dat hij degene is die deze bijdrage moet leveren. Maar deze professionals kunnen echter niet meer zonder elkaar. Daarvoor is de wereld te complex en te dynamisch geworden. Een arts alleen bijvoorbeeld kan een patiënt niet meer gezond maken. Dat gaat van huisarts, naar cardioloog, naar internist en weer terug. Een goede samenwerking tussen de professionals is daarom een vereiste voor een organisatie. Maar hoe zorg je ervoor dat deze samenwerking zo goed mogelijk verloopt?

Als het succes van jouw organisatie afhankelijk is van goed samenspelende professionals, klik dan hier om het volledige essay aan te vragen voor een uitgebreid antwoord op bovenstaande vraag. 

Bron: De Kameleon organisatie, Martijn de Jong; Copyright AMI, 2008.

Management as hedgehog thinking by Chris Mowles

I was invited by a small organisation which had been involved for over a year in human rights advocacy work to join them for an away-day where they wanted to reflect on their practice and think about what to do next. With very few resources they had achieved a lot. They had encouraged a number of disparate organisations to work together, had hosted conferences and workshops, had set up meetings between colleagues in developing countries coming from the developing South to speak directly to decision-makers in embassies and in UN meetings, and had developed a credible news service on the particular set of interests that concerned them. They were working in an intensely political environment and needed to respond quickly and authoritatively. The particular issue they were concerned with was vigorously contested, and their ability to take action was based on the strength of the relationships they could form with others, on the recognition of their legitimacy but in a context where events could shift the potential for action very quickly and very dramatically.


AMI consultancy implementation lesson: Learning is conscious experimentation

Implementation is the development of the ability to consciously learn from new experiences. This learning capacity is the catalyst for individual and collective growth. Individual learning is a process of choosing, experimenting, analysing and reflecting. This may be entirely clear and logical on paper, but in practice it's a bit harder than it looks.
  • Good choices demand insight and self-awareness.
  • Experimentation demands preparation and daring.
  • Analysis requires receiving feedback and looking at the facts.
  • Reflecting demands objectivity and drawing conclusions.
And then, you start the process all over again. And always document the individual experiences in a logbook. The transition from the "thinking mode" to the "doing mode" is a particularly difficult one. On the individual, personal level, the first insight can be a major breakthrough in itself. But it's easy to get sidetracked by the pleasure of the thinking side. Because without action, there can be no experimentation and no insight. Actions generate new energy, set direction and shape new possibilities.
The step from individual learning to a learning group (team, department or organisation) is something very different. The "learning to learn" from mutual knowledge and experiences demands a time investment and patient and ongoing training and practice of the principles of peer review. Succeeding here depends on the discipline of working on this as a matter of routine. In our implementation support, we consistently invest in building up and promoting learning capacity. With coaching-on-the-job, simulations, work assignments, process evaluations and peer review.

Raymond Maas is managing partner of AMI consultancy.


Wat is het effect van een klankbordgroep in projectrealisatie?

De vele klankbordgroepen (met vaak een onheldere status) die in het begin van projectorganisatie 
ontstaan, kunnen het tempo in het project breken en de projectbegeleiding extra werk opleveren. Een klankbordgroep voor de gebruikers vanaf de start kan echter zeer behulpzaam zijn.

Wat is jouw mening over een klankbordgroep binnen projectrealisatie
Reageer hieronder en/of deel deze post via Twitter of Facebook met je vrienden en relaties en zie wat hun mening hierover is. 

Bron: Project- en procesmatig werken, Martijn Jong, Raymond Maas, Wouter Visser, Chris Wigboldus; Copyright AMI, 2009.
Vraag hier het gehele essay aan)

'A new paradigm for change' by John Elkington

 In an MBA world, I remain an unreconstructed, unrepentant MPhil. And that degree was in city planning in the last century, not business management in this one. Still, I have now spent 35 years helping CEOs and other leaders wake up to—and tackle—the new risks and opportunities thrown up as a series of societal pressure waves have pounded, shaped, and powered markets.
Time and again, against a seemingly chaotic backdrop, I have found myself defaulting to a standard MBA device—the 2×2 matrix—in an attempt to extract signal from noise. Another tic is to populate the matrix cells with sharks, orcas, sea lions, and dolphins (mapping stakeholder engagement in the mid-1990s) or locusts, caterpillars, butterflies, and honeybees (when exploring 21st-century economic models as the new millennium launched). There’s method to the apparent madness, however, in that the visuals can help engage a wider audience.


Creating large-scale change: Not 'can' but 'how'

Skeptics of social entrepreneurship often comment, “Sure, social entrepreneurs are doing good things, but can they ever scale their impact sufficiently to put a dent in the enormous and persistent problems we face?” Scaling impact is a very serious and challenging issue, but we need a better way of framing the conversation. Thus I would like to challenge the value of starting with the question: “Can social entrepreneurs create large-scale change?”


Als het zelfde probleem steeds maar terug komt...

De duistere kant van organisaties door Jan den Hollander.
Teams die vastgelopen zijn, vetes tussen afdelingen die voortwoekeren, leidinggevenden die blijven klagen over passieve medewerkers: Niemand wil het en toch gebeurt het. Het betreft situaties met zichzelf in stand houdende ‘loops’, waarbij oorzaak en gevolg niet meer te onderscheiden zijn. Deze taaie  vraagstukken kennen een eigen dynamiek.
Welke factoren maken dat verkeerd gedrag ‘vanzelf’ steeds terug komt? En wat doe je eraan?
  • Casus deel 1. Stagnerende teamontwikkeling
  • Casus deel 2. De processen drukken het team weg
  • Onveranderbaarheid en ‘vanzelfgedrag’
  • Omgaan met ‘vanzelfgedrag’: voorbeelden
  • Wie verandering wil, moet omgaan met onveranderbaarheid


Organisatieverandering, vernieuwing en verbetering

Eigenlijk sta je er niet vaak bij stil welk gevolg de doorbraak van internet heeft gehad voor organisatie ontwikkeling. De snelheid waarmee grote hoeveelheden informatie in een fractie van een seconde de wereld doorkruisen, heeft vrijwel iedere organisatie tot in haar kern beïnvloed. En wat denkt u van het invoeren van de EU regelgeving? In één klap zijn de spelregels voor honderdduizenden ondernemingen op essentiële punten gewijzigd. Al deze turbulentie vergt nogal wat van hedendaagse organisaties. Onvermogen om omslagen te maken naar ‘de nieuwe situatie’ betekent voor menig bedrijf stilstand of mogelijk verlies. De wetenschap dat veranderingen en vernieuwingen veelal onomkeerbaar zijn doet de druk verder oplopen. Organisaties worden uitgedaagd zich de kunst van organisatieverandering zo goed mogelijk eigen te maken. Deze vaardigheid is een vast onderdeel van managen geworden.

Echter zijn er veel managers niet in staat te verwoorden wat er dan precies moet veranderen om een verschil te maken, al zegt deze wel heel stellig; ‘ Alles moet anders.’
Er wordt niet altijd een onderscheid gemaakt tussen veranderen, vernieuwen en verbeteren.

‘Anders’ wordt vaak geassocieerd met ‘veranderen’. Dit lijkt logisch, maar hoe denkt u daarover? Deel deze post met je vrienden en relaties en zie wat hun mening hierover is. 

Neem contact op met AMI Consultancy en vraag het gehele essay aan.  

Bron: Alles blijft anders..., Raymond Maas en Susan Eggels; Copyright AMI, 2007.

Vijf misverstanden over prestatie. En hoe prestaties te verbeteren.

Een interessant artikel van Max Wildschut, gevonden op 

'Veel van het denken over prestatie en productiviteit wordt gevormd door aannames uit de tijd dat werk vooral uit productiewerk bestond. Hierdoor worden thans verkeerde keuzes gemaakt en wordt menselijk kapitaal onvoldoende benut. Ik beschrijf hier vijf misverstanden.'


Risicobeperking in projectorganisatie leidt tot problemen

Hoewel er veel aandacht is voor projecten en projectorganisatie valt op dat veel projecten:
• meer geld kosten dan vooraf geraamd,
• later worden opgeleverd dan gewenst, en/of
• tot andere resultaten leiden dan verwacht.

Projectmanagers proberen deze risico's vanaf de aanvang van het project te voorkomen om nadien de projectrealisatie te evalueren als geslaagd. 
Met als hypothese dat zolang er niets misloopt, het project automatisch een succes wordt. Een gevaarlijke hypothese. 
Immers, hoe meer inspanning je steekt in het voorkomen dat iets gebeurt, hoe groter de kans wordt dat je daar juist in terecht komt.
Het sturen op het voorkomen van risico's leidt in projecten tot veel voorkomende fenomenen.
Lees deze en meer fenomenen in het AMI-Consultancy essay 'project- en procesmatig werken'.
Neem contact met AMI Consultancy en vraag het complete essay aan

Bron: Project- en procesmatig werken, Martijn Jong, Raymond Maas, Wouter Visser, Chris Wigboldus; Copyright AMI, 2009.


Developing leaders and leadership in organizations

By HGSE Professor David Perkins

Educational leaders are increasingly looking at lessons learned in other industries to inform their leadership strategies. The Learning Innovations Laboratory (LILA) is a research initiative at Project Zero at the Harvard Graduate School of Education, led by principal investigator David Perkins, Professor of Education. LILA is a collaborative learning community of business leaders and Harvard researchers whose members include executives from diverse organizations, including the US Army, the World Bank, Cisco Systems, Raytheon, Humana, YMCA, and Deloitte.
What challenges are we likely to face in developing leadership in organizations? What steps should organizations take to improve the effectiveness of their leadership development initiatives? In this piece, the LILA contributors suggest that successful leadership development hinges on (1) Focusing on the development of leadership, not individual leaders; (2) Distributing leadership responsibility throughout an organization; (3) Embedding leadership development in the context of people's work; and (4) Assessing your organization's capacity for, and immunity to, leadership development.


Are you rational? by Seth Godin

Before you make any more decisions you need to answer that question.
A rational decision is based on testing and data and an understanding of the mechanics underneath the system you're working on. The more you know, the better you decide.
An irrational decision is based on gut instincts, conviction and faith.
No one is rational all the time. In fact, somewhere along the way we made 'irrational' into a bad word, but it shouldn't be.